MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
PENDAHULUAN
KATA PENGANTAR
Puji syukur kita panjatkan kepada Tuhan Yang Maha
Esa karena atas berkat dan pertolonganNya sehingga Kami dapat menyelesaikan
Makalah ini. Melalui makalah ini, Kami juga mengucapkan terimakasih kepada
Dosen Pembimbing yang turut membantu terselesainya makalah ini.
Dalam Makalah ini kami membahas tentang manajemen
Sumber Daya Manusia (SDM). Telah kita ketahui bahwa pembelajaran kita dalam
pengantar manajemen ini menyangkut pembelajaran tentang perusahaan dan hal
terpenting dalam tercapainya usaha yang maju tergantung dari kemampuan Sumber
Daya Manusia. Oleh karena itu timbul dalam pemikiran kami untuk mengambil tema
dalam pembuatan makalah ini Manajemen Sumber Daya Manusia agar kita lebih
memahami dan mengerti apa dan bagaimana arti penting Sumber Daya Manusia dalam
Manajemen Perusahaan.
Makalah
ini akan menjelaskan seluas-luasnya mengenai Manajemen Sumber Daya Manusia yang
kami rangkum dari berbagi sumber baik melalui buku penunjang maupun dari
sumber-sumber lainnya.
Untuk itu semoga makalah yang Kami
buat ini dapat menjadi dasar dan acuan agar kita menjadi lebih kreatif lagi
dalam membuat suatu laporan atau makalah.
A. Latar
Belakang
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah
faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya,
organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam
pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia.
Jadi manusia merupakan faktor
strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti
mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat
dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen
(Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam
pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing,
memimpin dan mengendalikan.
Manajemen sumber daya manusia adalah
suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai,
buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas
organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Menurut A.F. Stoner Manajemen
Sumber Daya Manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan
untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat
untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi
memerlukannya.
Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM
dari waktu ke waktu akan semakin strategis dengan ucapan berikut :
“For many years it has been said
that capital is the bottleneck for a developing industry. I don’t think this
any longer holds true. I think it’s the work force and the company’s inability
to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck
for production. …I think this will hold true even more in the future.”
Tidak heran jika sekarang untuk SDM
yang handal digunakan terminologi human capital yang semakin
santer kita dengar.
Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi
untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah
menggeser fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia yang selama ini hanya
dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan perekrutan
pegawai staffing ,coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja.
Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri
sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam
organisasi, untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan serta
memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata
lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik.
Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk :
memahami perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan
bisnis, harus mengantisipasi perubahan teknologi, dan memahami dimensi
internasional yang mulai memasuki bisnis akibat informasi yang berkembang
cepat. Perubahan paradigma dari manajemen SDM tersebut telah memberikan fokus
yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya di dalam organisasi.
Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam
organisasi dan pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan
pencapaian tujuan strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan
dengan mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsi-fungsi
SDM maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan.
Manajemen SDM
MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu
staffing dan personalia dalam organisasi, yang mencakup analisis
tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan,
pemberian imbalan, penilaian dan pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh
tugas tentang penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat,
orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian
kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer “Every
Manager is a Human Resources Manager” maka scope MSDM mencakup
seluruh tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen
serta SDM demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak
aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan
dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Tantangan
manajer masa kini adalah merespon perubahan-perubahan eksternal agar
faktor-faktor lingkungan internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.
B.
Permasalahan
Bagaimana penerapan fungsi-fungsi
Manajemen Sumber daya manusia dalam membantu perusahaan untuk menghadapi
perubahan-perubahan pada organisasi di masa sekarang dan yang akan datang ?
PEMBAHASAN
Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara
bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga
kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif
serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal)
bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. Menurut Mondy (2008) Manajemen
Sumber Daya manusia (MSDM) adalah pemanfaatan sejumlah individu untuk mencapai
tujuan-tujuan organisasi. Konsekuensinya, para manajer di setiap tingkat harus
melibatkan diri mereka dengan Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen
sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan,
penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi
kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Manajemen
sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang
mempengaruhi secara lansung sumber daya manusianya.
Manajemen Sumber Daya Manusia
diperlukan untuk meningkatkan efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya
adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang efektif. Untuk mencapai
tujuan ini, studi tentang manajemen personalia akan menunjukkan bagaimana
seharusnya perusahaan mendapatkan, mengembangkan, menggunakan,
mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe
(kualitas) yang tepat.
Manajemen sumber daya manusia adalah
suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai,
buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas
organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian
atau unit yang biasanya mengurusi SDM adalah departemen sumber daya manusia
atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department.
Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari
empat tujuan, yaitu :
1. Tujuan Organisasional
Ditujukan untuk dapat mengenali
keberadaan manajemen sumber daya manusia (MSDM) dalam memberikan kontribusi
pada pencapaian efektivitas organisasi. Walaupun secara formal suatu departemen
sumber daya manusia diciptakan untuk dapat membantu para manajer, namun demikian
para manajer tetap bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan. Departemen
sumber daya manusia membantu para manajer dalam menangani hal-hal yang
berhubungan dengan sumber daya manusia.
2. Tujuan Fungsional
Ditujukan untuk mempertahankan
kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika manajemen sumber daya manusia
memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi.
3. Tujuan Sosial
Ditujukan untuk secara etis dan
sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat
melalui tindakan meminimasi dampak negatif terhadap organisasi. Kegagalan
organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi keuntungan masyarakat dapat
menyebabkan hambatan-hambatan.
4. Tujuan Personal
Ditujukan untuk membantu karyawan
dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi
kontribusi individual terhadap organisasi. Tujuan personal karyawan harus
dipertimbangkan jika parakaryawan harus dipertahankan, dipensiunkan, atau
dimotivasi. Jika tujuan personal tidak dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan
karyawan dapat menurun dan karyawan dapat meninggalkan organisasi.
MSDM Strategis
Dessler (2000) mendefinisikan
Manajemen SDM strategis sebagai berikut :
“Strategic Human Resource Management
is the linking of Human Resource Management with strategic role and objectives
in order to improve business performance and develop organizational cultures
and foster innovation and flexibility”.
Jelaslah bahwa para manajer harus
mengkaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan
kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan
fleksibilitas.
Peran strategis SDM dalam organisasi
bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan
adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi
kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana
disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added
value) sebagai tolak ukur keberhasilan bisnis.
Manajemen SDM memiliki Peran,
Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :
1. Melakukan persiapan dan seleksi
tenaga kerja / Preparation and selection
a. Persiapan
Dalam proses persiapan dilakukan
perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai
pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan
perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain
sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan,
yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur
organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum
ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.
b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment
Rekrutmen adalah suatu proses untuk
mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga
kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam
tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi
pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification.
c. Seleksi tenaga kerja / Selection
Seleksi tenaga kerja adalah suatu
proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon
yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran
adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar.
Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan
dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya
adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis,
wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.
2. Pengembangan dan evaluasi karyawan /
Development and evaluation
Tenaga kerja yang bekerja pada
organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan
tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang
ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta
meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi
karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun
yang tinggi.
3. Memberikan kompensasi dan proteksi
pada pegawai / Compensation and protection
Kompensasi adalah imbalan atas
kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan.
Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar
tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai
dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian
hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan.
Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan
pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut
dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu
Kemampuan SDM ini merupakan competitive
advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya, strategi
bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat
mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis : manajer
strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam
menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan.
Value added adalah SDM strategis yang menjadi bagian dari human
capital perusahaan.
Tidak hanya perusahaan besar saja
yang mempunyai manajemen strategis, tetapi perusahaan kecilpun sebaiknya
dikelola dengan menggunakan manajemen strategis. Manajemen strategis merupakan
sekumpulan keputusan dan tindakan yang dirancang untuk mencapai sasaran
perusahaan. Dengan demikian manajemen strategis melibatkan pengambilan
keputusan berjangka panjang dan rumit serta berorientasi masa depan dengan
membutuhkan sumberdaya yang besar dan partisipasi manajemen puncak. Manajemen
strategis merupakan proses tiga tingkatan yang melibatkan para perencana di
tingkat perusahaan, unit bisnis dan fungsional serta para perencana pendukung
lainnya.
Manajemen strategis prosesnya
terdiri dari delapan langkah yaitu : mendefinisikan visi, misi bisnis dan
tanggungjawab sosial, menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis
lingkungan internal, memilih tujuan dan sasaran bisnis, mengembangkan
strategis bisnis, merinci rencana program,
mengimplementasikan rencana program, dan mengumpulkan umpan
balik dan menguji pengendalian terlihat pada gambar 1.1. Semua
langkah ini menjaga terhambatnya unit usaha terhadap lingkungan dan
berjaga-jaga terhadap peluang dan masalah-masalah yang baru.
Visi
dan Misi Bisnis
Perusahaan kecil serupa dengan
perusahaan besar, sebaiknya mempunyai visi dan misi perusahaan. Visi adalah
tujuan unik dari perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut dengan
perusahaan lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Visi
merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama
tentang keinginan atau tujuan perusahaan. Visi ini mengandung filosofi bisnis
dari pengambil keputusan strategi perusahaan, menyiratkan citra yang
dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan dan
mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama perusahaan
serta kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi perusahaan.
Analisis lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal akan
menghasilkan peluang dan ancaman perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan
terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu lingkungan jauh, lingkungan industri
dan lingkungan operasional.
Lingkungan jauh terdiri dari dari
faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berkaitan dengan
situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial-budaya,
teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.
Lingkungan insudtri terdiri dari
persaingan diantara anggota industri, hambatan masuk, produk substitusi, daya
tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Lingkungan operasional meliputi
faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, yaitu posisi bersaing,
profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar tenaga kerja.
Ketiga faktor tesebut memunculkan
peluang dan ancaman dalam memasarkan produk secara menguntungkan.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkuangan internal akan
menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis Internal Perusahaan
dikenal juga dengan nama Analisis Profil Perusahaan. Analisis ini menggambarkan
kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun kualitas pemasaran, sumberdaya
manusia, sumberdaya fisik, operasi, keungan, manajemen dan organisasi.
Kekuatan dan kelemahan Pemasaran
dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, kualitas
pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas distribusi, efektifitas
promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis.
Kekuatan dan kelemahan sumberdaya
manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumberdaya manusia, ketrampilan dan
moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen puncak, produktivitas karyawan,
kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum karyawan,
efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan.
Keuangan terdiri dari ketersediaan
modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan pemilik dan investor,
kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya modal yang ditanam, keuntungan yang
diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi system akuntansi untuk
perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan.
Operasi meliputi fasilitas
perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan berproduksi tepat
waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan pemasok,
lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan
pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hukum, pengendalian operasi dan
efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.
Kekuatan dan kelemahan organisasi
dan manajemen dapat diperoleh dari struktur organisasi, citra dan prestasi
perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam
organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim
organisasi, penggunaan system yang efektif dalam pengambilan keputusan, system
perencanaan strategic, sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan
manajemen kualitas yang baik.
Perumusan Sasaran
Setelah perusahaan melakukan
analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dikenal juga dengan
Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan sasaran. Sasaran menjelaskan
tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu. Dengan demikian sasaran
memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian. Sasaran perusahaan
dapat berupa profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan
teknologi, pengembangan sumberdaya manusia, hubungan antar karyawan dan
tanggungjawab sosial.
Sedikit sekali
perusahaan yang hanya memiliki satu sasaran. Sebagian besar perusahaan memiliki
bauran sasaran yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa
pasar, pembatasan risiko, inovasi reputasi, dan sebagainya. Perusahaan
menentukan sasarannya dan melakukan pengelolaan usaha sesuai sasaran tersebut
Pengembangan Strategi
Sasaran
menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan, strategi adalah
suatu rencana permainan untuk mencapainya. Setiap usaha harus merancang
strategi untuk mencapai sasarannya. Perusahaan bisnis multidevisional besar,
biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu strategi korporasi, strategi
bisnis dan strategi fungsional.
Strategi
korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap
perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan
lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.
Strategi
bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level devisi dan
menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan
dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh devisi tersebut.
Strategi bisnis ini misalnya strategi generik dari Michael E. Porter, strategi
dari Jack Trout, Strategic Intent dari Hamel dan Prahalat dan strategi samudra
biru dari Kim dan Mauborgne.
Kondisi
badai yang dahsyat bagi perusahaan memaksa perusahaan-perusahan yang
dikagumi dunia membuat strategi untuk dapat tetap bertahan dan tumbuh. Strategi
adalah ilmu perencanaan dan penentuan arah operasi-operasi militer berskala
besar. Strategi adalah bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi paling
menguntungkan sebelum pertempuran aktual dengan musuh. Strategi bisnis berfokus
pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau
segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi bisnis mengatasi
masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya bersaing dalam bisnis dan
industri.
Strategi
generik dari Michael E. Porter. Strategi ini terdiri dari strategi keunggulan biaya,
strategi deferensiasi dan strategi fokus. Strategi
keunggulan biaya secara keseluruhan merupakan strategi yang membuat unit bisnis
bekerja keras mencapai biaya produksi dan distribusi terendah, sehingga
harganya dapat lebih rendah daripada pesaing dan mendapat pangsa pasar yang
besar. Strategi Diferensiasi merupakan strategi unit bisnis yang
berkonsentrasi untuk mencapai kinerja terbaik dalam memberikan manfaat bagi
pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar. Sedangkan strategi
fokus merupakan strategi unit bisnis yang memfokuskan diri pada satu
atau lebih segmen pasar yang sempit dari pada mengejar pasar yang lebih besar.
Strategi
dari Jack Trout menyebutkan bahwa inti dari strategi adalah bagaimana bertahan
hidup dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat persepsi yang baik di benak
konsumen, menjadi berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi
spesialisas, menguasai satu kata yang sederhana di kepala, kepemimpinan yang
memberi arah dan memahami realitas pasar dengan menjadi yang pertama daripada
menjadi yang lebih baik.
Hamel
dan Prahalat menyatakan bahwa untuk bersaing masa yang akan datang yang
dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami bahwa bagaimana bersaing pada
masa yang akan datang adalah berbeda dengan bersaing di masa sekarang. Kedua,
melakukan langkah untuk menemukan dan meningkatkan pengetahuan yang mendalam
tentang peluang-peluang yang akan datang. Ketiga, melakukan mobilisasi
sumberdaya perusahaan untuk menuju perjalanan pada masa yang akan datang.
Keempat, mengambil masa yang akan datang yang pertama, tanpa mengambil
mengambil risiko yang berlebihan.
Sedangkan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne
atau Blue Ocean Strategy, menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan
ruang pasar yang tidak ada lawannya. Blue Oceans merupakan seluruh
industri yang tidak ada saat ini, tidak dikenal ruang pasarnya dan tidak ada
persaingan. Dalam blue oceans permintaan itu diciptakan, bukan
diperebutkan dengan persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh dengan cepat dan
menguntungkan. Untuk menciptakan blue oceans dengan dua cara, yaitu
perusahaan dapat meningkatkan industri baru yang lengkap, misalnya eBay
menciptakan lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans dapat
diciptakan dari dalam red oceans pada saat perusahaan mengubah batas
industri yang ada.
Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan
sumberdaya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan,
strategi sumberdaya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan
pengembangan.
Menurut Porter,
perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi yang sama dan ditujukan untuk
pasar atau segemen sasaran yang sama membentuk kelompok strategis. Perusahaan
yang melaksanakan strategis tersebut dengan paling baik akan memperoleh laba
paling besar. Jadi perusahaan yang memiliki biaya paling rendah diantara
perusahaan-perusahaan yang melaksanakan strategi biaya rendah akan tampil
paling baik. Perusahaan yang tidak ,menerapkan strategi yang jelas “pengambil
jalan tengah” akan gagal. Sebagai contoh, International Harvester mengalami
masa sulit, karena dalam industri ia bukanlah perusahaan dengan biaya terendah,
mencapai nilai yang tertinggi, atau terbaik dalam melayani beberapa segmen
pasar. Pengambil jalan tengah mencoba untuk tampil baik dalam semua dimensi
strategis, tetapi karena berbagai dimensi strategis memerlukan cara pengelolaan
perusahaan yang berbeda dan kadang kala tidak konsisten, perusahaan-perusahaan
ini akhirnya tidak unggul dalam satu bidangpun.
Implementasi Strategi
Strategi yang
jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat, jika perusahaan
gagal melaksanakannya dengan cermat. Menurut McKinsey Consulting Firm, strategi
hanyalah satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh perusahaaan yang dikelola
dengan baik. Kerangka keberhasilan usaha 7-S dari McKinsey. Tiga unsur pertama
strategi (strategy), struktur (structure),dan sistem (systems)
dianggap sebagai “perangkat keras” keberhasilan. Empat unsur selanjutnya gaya (style),
staf (staff) ketrampilan (skill) dan nilai bersama (shared
value) adalah perangkat lunaknya.”
Pengendalian Strategi
Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan
perlu mengamati hasilnya dan memantau perkembangan baru di lingkungan internal
dan eksternalnya. Beberapa lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain
perlahan-lahan berevolusi dengan cara yang dapat diperkirakan. Tetapi, ada juga
lingkungan yang mengalami perubahan besar yang cepat dan tak dapat diramalkan. Perusahaan
harus yakin akan satu hal : lingkungan akan berubah. Dan jika perubahan itu
terjadi, perusahaan itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi
pelaksanaan. Program, strategi, atau bahkan sasarannya.
Pengendalian
organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis, pengendalian
manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis merupakan proses
dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut dirumuskan dan
setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian
sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan
pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian
operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan
dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana
organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak
berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan
yang lainnya.
Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti
jalannya strategi yang dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau
bidang masalah yang potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan menggunakan
terminologi “pengendalian sistem kemudi” untuk menyoroti beberapa karakteristik
penting dari pengendalian strategi. Biasanya, suatu rentang waktu yang penting
terjadi antara awal implementasi strategi dengan pencapaian dari hasil yang
diharapkannya. Selama waktu itu, sejumlah proyek dilaksanakan, investasi dibuat
dan tindakan dilakukan untuk mengimplentasikan strategi baru. Juga situasi
lingkungan dan internal perusahaan sedang tumbuh dan berkembang. Pengendalian
strategi diperlukan untuk mengendalikan perusahaan melalui peristiwa tersebut.
Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa koreksi langsung berdasarkan
pada kinerja menengah dan informasi baru.
Henry
Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya organisasi membuat
rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin akan muncul. Memulai
dengan strategi yang direncanakan atau yang diharapkan berhubungan dengan
beberapa hal:
·
Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut strategi
dengan sengaja (deliberate
strategy)
·
Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang disebut
strategi tak terealisasi (unrealized
strategy)
·
Strategi yang
terealisasi yang tidak pernah diharapkan disebut strategi darurat (emergent
strategy)
Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa
perencanaan dan pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam
organisasi sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan
dan tidak diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian
harus merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan
pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan
strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia
menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan dan pengendalian
strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen adalah melibatkan
aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Pengendalian strategis menurut
Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan (1) apakah strategi yang diimplementasikan
sebagai yang direncanakan dan (2) apakah hasil yang dibuat oleh strategi
merupakan yang diharapkan. Definisi ini merujuk pada kajian tradisional dan
langkah umpan balik yang merupakan langkah akhir dari proses manajemen
strategis. Model normatif dari proses manajemen strategis yang menggambarkan
langkah-langkah utama tersebut mencakup perumusan strategi, implentasi strategi
dan evaluasi (pengendalian) strategi.
Pengendalian strategis berpijak
terutama pada proses pengendalian tradisional yang melibatkan kajian dan umpan
balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan sasaran yang telah dicapai
dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk memecahkan masalah atau
mengambil tindakan korektif.
Kontributor konseptual yang baru untuk literatur
pengendalian strategis memperlihatkan pengendalian umpan balik antisipasi ke
depan yang mempertimbangkan perubahan cepat dan lingkungan eksternal yang tidak
pasti. Schreyogg dan Steinmann (1987) telah membuat penemuan awal dalam
mengembangkan sistem yang baru beroperasi pada landasan yang berkesinambungan,
mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi dan hasil secara kritis. Pengendalian
strategis sebagai evaluasi kritis dari rencana, aktivitas dan hasil, dengan
demikian menyediakan informasi untuk tindakan masa yang akan datang. Schreyogg
dan Steinmann mengusulkan model umpan balik secara klasik untuk pengendalian
strategis mencakup pengendalian asumsi, pengendalian implementasi dan
pengawasan strategis. Pearce and Robinson menambahkan dengan komponen
pengendalian peringatan khusus. Keempat jenis pengendalian ini dirancang untuk
memenuhi kebutuhan manajemen puncak untuk mengawasi strategi saat dilaksanakan,
untuk mendekteksi masalah-masalah penting, dan untuk melakukan penyesuaian yang
diperlukan. Pengendalian strategis ini terkait dengan asumsi lingkungan dan
persyaratan operasional kunci yang diperlukan untuk implementasi strategi yang
berhasil.
Pengendalian
asumsi dirancang untuk mengecek secara sistematis dan berkesinambungan apakah
atau asumsi-asumsi yang dipakai selama proses perencanaan dan implementasi
masih handal atau tidak. Hal itu melibatkan kondisi lingkungan, yaitu faktor
lingkungan (ekonomi, teknologi, sosial-budaya, politik-hukum, demografi,
ekologi, peraturan pemerintah dsb.) dan faktor industri (pesaing, suplier,
pembeli, barang substitusi dan hambatan masuk). Seluruh asumsi mungkin tidak
mengharuskan kesamaan dari sejumlah pengendalian. Oleh karena itu, manajer
harus memilih asumsi dan variabel yang sesuai untuk perubahan dan akan berdampak
besar pada perusahaan dan strategi yang dilaksanakannya.
Pengendalian
implementasi merupakan pengendalian yang mempertanyakan apakah strategi
keseluruhan perlu diubah atau tidak dengan melihat hasil implementasi strategi.
Pengendalian implementasi strategis tidak menggantikan pengendalian
operasional. Pengendalian implementasi strategi berkait dengan strategi
fungsional, struktur organisasi, gaya kepemimpinan, sistem imbalan dan sistem
informasi. Tidak seperti pengendalian operasional, pengendalian implementasi
strategis secara berkesinambungan mempertanyakan arah strategi secara mendasar.
Pengendalian implementasi tersebut melibatkan 2 hal, yaitu memantau kepercayaan
strategis (program strategis baru atau program strategis kunci) dan mengkaji
ulang kejadian penting.
Pengawasan
strategis merupakan pengendalian yang memantau peristiwa yang mungkin
mempengaruhi jalannya strategi baik di dalam maupun di luar perusahaan.
Dibandingkan dengan pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi,
pengawasan strategis dirancang relatif kurang terfokus, terbuka dan aktivitas
pencarian yang lebih luas. Ide dasar dibalik pengawasan strategis adalah
beberapa bentuk pemantauan umum terhadap berbagai sumber informasi akan
menemukan peluang penting tidak terduga yang sebelumnya tidak diantisipasi.
Pengawasan strategis memunculkan cara yang serupa dengan melakukan pengamatan
terhadap lingkungan, meskipun pengamatan terhadap lingkungan biasanya dilihat
dari bagian dari siklus perencanaan yang secara kronologis dijadikan untuk
menghasilkan informasi untuk rencana yang baru. Sebaliknya, pengawasan
strategis dirancang untuk menyelamatkan strategi yang telah dibangun atas dasar
berkesinambungan.
Pengendalian
peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan secara
mendalam, dan seringkali cepat akibat adanya kejadian yang tak terduga.
Kejadian yang tak terduga tersebut misalnya bencana alam, kecelakaan pesawat,
pengambil alihan perusahaan, produk cacat, produk mengandung racun, dan
sebagainya. Kejadian tersebut dapat secara dramatis mengubah strategi
perusahaan. Pearce dan Robinson menyarankan pengendalian peringatan khusus
dibentuk hanya selama implementasi strategi, karena pengendalian peringatan
khusus sesungguhnya merupakan sub bagian dari pengawasan strategis yang dipandu
seluruhnya dalam proses manajemen strategis.
Meskipun
sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus, tetapi
sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti enam
langakah sebagai berikut :
·
Menentukan apa yang dikendalikan
·
Menetapkan standar
·
Mengukur kinerja
·
Membandingkan kinerja dengan standar
·
Menentukan alasan penyimpangan
·
Melakukan tindakan koreksi
Kecenderungan Global : Perubahan dan
Pergeseran
Manajer masa kini dituntut untuk
cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang
berlangsung cepat “segala sesuatu akan berubah namun satu hal yang tidak
akan pernah berubah yaitu perubahan itu sendiri”. Tingginya dinamika atau
cepatnya perubahan dapat tergambar dari berbagai kemajuan teknologi yang
berlangsung sangat cepat pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam
telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika.
Pengaruh globalisasi, perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh
murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi
manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di Jepang). Pengaruh deregulasi
atau berkurangnya pengaturan harga, entry tarif dsb. oleh pemerintah,
proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya berbagai
perusahaan baru dalam bidang telekomunikasi, penerbangan, bank yang beroperasi
dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
Demografi tenaga kerja global yang
berubah, mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang
semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita.
Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRC yang
menjadi Negara raksasa industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (UE,
AFTA, APEC dll) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi,
liberalisasi dan deregulasi perdagangan, reformasi di Indonesia yang
meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha.
Pergeseran-pergeseran yang telah
disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen,
terjadinya mergers, joint-venture dan bahkan divestasi dan
menutup usaha, siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi fragmentasi
pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan
terhadap tugas manajer. Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable
sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat
bereaksi dan cost-effective.
Organisasi yang lebih datar (flat
organization) kini menjadi norma baru. Organisasi piramidal dengan 7 – 10
lapis kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari
12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan
dianggap kuno, tradisional, out of style, “rantai komando” semakin tidak
diikuti, tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas. Ini
juga menjadi pertimbangan bagi organisasi perguruan tinggi. Jika kita benar
mengacu kepada cost effectiveness dan fungsi-fungsi line and staff
management yang efisien, apakah memang diperlukan adanya para pembantu
dekan jika sudah ada pembantu rektor, atau sebaliknya? Bukankah staff dan
line functions kedua management lines tersebut sama? Apakah tidak
terdapat redundancy yang berakibat pemborosan?
Yang jelas kita mengikuti pola ini
karena kepatuhan kepada peraturan pemerintah yang memang memerlukan
debirokrasi. Kita tidak akan membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan
pemborosan yang berlebihan di negara kita sekarang ini karena untuk
melakukannya mungkin diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang
manfaatnya jika para penentu policy enggan mendengarkan apalagi mau
mengubahnya.
Perampingan personalia (downsizing)
dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya
kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah
pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen
SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan
terutama bagi front line employees (seperti front desk clerks)
untuk memberikan kepuasan maksimum kepada pelanggan.
Berkaitan dengan kiprah manajer
mengantisipasi perubahan struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter
mengatakan :
“Position, title and authority are
no longer adequate tools for managers to rely on to get their jobs done.
Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring
out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with
both to produce results.”
Manajemen sekarang telah banyak
berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human capital menggantikan
mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan.
Drucker (1998), pakar manajemen
terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer sekarang adalah
tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang
lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan
clerical ke knowledge-worker yang menolak menerima perintah
(“komando”) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang
lalu.
Kecenderungan yang kini berlangsung
adalah, angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive,
high tech.- knowledgeable) , high tech.- knowledgeable) yang sesuai
dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di
negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan
tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat.
Pola yang berubah ini menuntut
“pengetahuan” baru dan “cara penanganan” (manajemen) yang baru. Human
capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian,
ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan
dengan waktu-waktu lampau. Dalam ketegori workforce diversity, sedang
berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur
lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979)
terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan
diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan umur
manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja.
Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari
34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005.
Demikian pula tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan dual
career secara global cenderung meningkat.
Bank teller, operator telepon, juru ketik,
semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi
fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang
ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga
tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic
Consulting, operator telepon, juru ketik, semua kini menggunakan komputer
sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi
mutlak bagi angkatan kerja white collar saat ini. Berlangsungnya progress
globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan
iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, yang membuka pelamar kerja
untuk Information Technology Systems and Network Security Consultants
Systems and Network Security Consultants (yang menguasai IT security
products seperti Firewall etc.); Enterprise Solutions Risk Management
Consultants (pengalaman dalam implementasi SAP review/audit, Oracle,
project management); Banking Systems Specialist, Telecommunications
System Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting
system, internet service provision, E-Commerce, EDP audit etc.);
E-Business consultants, dan Integrated Customer Solutions Consultants.
A. Kesimpulan
Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Sejarah Manajemen Sumber Daya Manusia sebelum permulaan abad ke-20 manusia dipandang sebagai barang, benda mati yang dapat diperlakukan sekehendak oleh majikan, hingga saat ini peningkatan kualitas sumber daya masih terus dilakukan, karena meskipun suatu negara tidak mempunyai keunggulan komparatif yang baik, namun mempunyai keunggulan kompetitif, maka negara tersebut bisa lebih bersaing dengan negara lain. Pendekatannya Manajemen Sumber Daya Manusia yaitu dilakukan dengan pendekatan mekanis, pendekatan paternalisme, dan, pendekatan system social. Tahap pelaksanaannya yaitu recruitment (pengadaan), maintenance (pemeliharaan), dan development (pengembangan). Fungsi adanya MSDM yaitu perencanaan tenaga kerja, pengembangan tenaga kerja, penilaian prestasi kerja, pemberian kompensasi, pemeliharaan tenaga kerja, dan pemberhentian. Urgensi adanya MSDM yaitu karena MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum, staffing dan personalia dalam organisasi, meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.
Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pelaksanaan dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Sejarah Manajemen Sumber Daya Manusia sebelum permulaan abad ke-20 manusia dipandang sebagai barang, benda mati yang dapat diperlakukan sekehendak oleh majikan, hingga saat ini peningkatan kualitas sumber daya masih terus dilakukan, karena meskipun suatu negara tidak mempunyai keunggulan komparatif yang baik, namun mempunyai keunggulan kompetitif, maka negara tersebut bisa lebih bersaing dengan negara lain. Pendekatannya Manajemen Sumber Daya Manusia yaitu dilakukan dengan pendekatan mekanis, pendekatan paternalisme, dan, pendekatan system social. Tahap pelaksanaannya yaitu recruitment (pengadaan), maintenance (pemeliharaan), dan development (pengembangan). Fungsi adanya MSDM yaitu perencanaan tenaga kerja, pengembangan tenaga kerja, penilaian prestasi kerja, pemberian kompensasi, pemeliharaan tenaga kerja, dan pemberhentian. Urgensi adanya MSDM yaitu karena MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum, staffing dan personalia dalam organisasi, meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.
B. Saran
Penulis berharap makalah ini dapat menambah wawasan bagi seluruh Mahasiswa khususnya para pembaca agar tergugah untuk terus dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam usahanya, dan dapat menambah pengetahuan bagi rekan-rekan mahasiswa. Demi penyempurnaan makalah ini, Kami mengharapkan kritik dan saran yang konstruktif.
Penulis berharap makalah ini dapat menambah wawasan bagi seluruh Mahasiswa khususnya para pembaca agar tergugah untuk terus dapat meningkatkan kualitas sumber daya manusia dalam usahanya, dan dapat menambah pengetahuan bagi rekan-rekan mahasiswa. Demi penyempurnaan makalah ini, Kami mengharapkan kritik dan saran yang konstruktif.
Daftar Pustaka